2026/11/10

SIerでの経験は、コンサルタントとしての武器になる
「実現する力」を、ビジネスを変える力へ。

ZEIN株式会社 取締役 川端氏に聞く、SIerでの経験を活かすキャリア

「もっと上流から顧客の課題に入り込みたい」
「システムをつくるだけでなく、ビジネスそのものを変える仕事がしたい」

SIerでPM・PLとして経験を積む中で、コンサルティング業界への転職を考えたことがある方も多いのではないでしょうか。

一方で、「これまでの経験がどこまで通用するのか」「論理的思考や資料作成についていけるのか」と、不安を感じることもあるかもしれません。

「SIerで培った経験は、コンサルタントにとって非常に大きな武器になります」

そう語るのは、ZEIN株式会社 取締役の川端氏。エンジニアとしての経験を土台に、医療系ITベンチャーの役員、コンサルティングファームのディレクターとして、ビジネスとITの両面に携わってきました。

SIerでの経験がコンサルティングで活きる理由、転職後に向き合う壁、そしてZEINで広がるキャリアの可能性について、具体的な経験を交えながら話を伺いました。

SIer、事業会社、コンサル。経験を重ねても、土台にあるのは「つくる側」の視点

野口：まずは、これまでのキャリアについて教えてください。

川端：キャリアのスタートはSIerでした。エンジニアとしての経験を積み、大規模システム導入における業務・ITコンサルティングに携わってきました。比較的大きなプロジェクトを担当する機会が多く、若手の頃からプロジェクト全体のコントロールなど、幅広い経験をさせてもらいました。

その後、ITベンチャーに役員として参画し、新規サービスの開発やオフショア拠点の立ち上げ、組織のマネジメントなどを担当しました。自分たちでサービスをつくり、事業や組織を動かす立場になると、考えることも変わります。「技術的に実現できるか」に加えて、「それによってどんな価値を提供できるのか」「事業として成り立つのか」というところまで考えるようになりました。

その後、EYストラテジー・アンド・コンサルティングではディレクターとして、ビジネス構想、業務改革、IT構想、システム導入まで、幅広いプロジェクトをリードしてきました。

現在はZEINの取締役として、業務・IT／DX、開発、セールスに加えて、コーポレートブランディングや情報基盤の整備など、会社の成長を支える領域も見ています。

20年以上にわたり、戦略から導入・運用、チェンジマネジメントまで支援してきましたが、振り返ると、ビジネスとIT、経営と現場をつなぐ役割を多く担ってきたと思います。難しい状況にある案件の立て直しを任されることも多いですね。

立場や扱うテーマは変わってきましたが、実際にシステムをつくってきた経験は、今も仕事の土台になっています。

SIerとコンサルの違いは、「どう実現するか」から、問いを広げること

野口：SIerとコンサルティングファームでは、同じIT領域でも仕事の進め方が違うと思います。両方を経験されて、どのような違いを感じますか。

川端：大きな違いは、「何を起点に考えるか」ということだと思います。

SIerでは、お客様が実現したいことや、ある程度整理された要件に対して、「テクノロジーを使って、どう実現するか」を考える場面が多いですよね。

コンサルティングでは、その前提にまで踏み込みます。「なぜそれを実現したいのか」「本当に解決すべき課題は何か」「そもそも何を変えるべきか」というところから考えていくんです。

例えば、「新しいシステムを導入したい」という相談でも、目的を確認すると、業務の負荷を減らしたいのか、顧客へのサービスを変えたいのか、経営判断を速くしたいのかで、必要な対応は変わります。業務プロセスや組織の役割を見直すことが、先に必要になる場合もあります。

もちろん、SIerでも構想策定や業務改革に携わることはありますし、コンサルタントも導入や実装まで深く関わります。会社の区分だけで、きれいに線を引けるものではありません。

ただ、キャリアを広げるうえでは、「どう実現するか」というこれまでの強みに、「なぜ実現するのか」「何を実現すべきか」を考える視点を加えていくことが重要です。

SIerでの経験は、コンサルタントとして最大の武器になり得る

野口：そう聞くと、「自分には難しそう」「上流工程を経験していないと厳しいのでは」と感じる方もいるかもしれません。

川端：そうですね。同じプロジェクトでも、コンサルが構想策定や全体方針の整理を担い、SIerが開発・導入を担っていると、求められる知識やスキルが大きく違うように感じることはあると思います。「自分の経験がコンサルでも通用するのか」と、不安になる方もいるのではないでしょうか。

ただ、実際に開発や導入を経験しているからこそ、構想の段階で気づける課題や、提案できることがあります。私は、SIerで培った経験は、コンサルタントとして非常に大きな武器になると考えています。

特に大きいのは、構想を現実にする難しさを知っていることです。

お客様にとって、構想を描くことはゴールではありません。実際に仕組みが動き、現場で使われ、成果につながることが大事です。

ところが、導入の段階になって、「今のシステムでは対応できない」「データ連携が難しい」「想定以上に開発コストがかかる」「この運用では現場が回らない」と分かることがあります。

システムをつくってきた人は、そういう場面を経験していますよね。

だから、構想を見たときにも、「これ、本当に実現できるの？」「実現するには、先にここを決めないといけないのでは？」ということが気になるんです。

その視点が構想段階から入れば、リスクを早く見つけたり、別の実現方法を考えたりできます。PM・PLの経験があれば、技術だけでなく、体制やスケジュール、関係者の調整まで含めて考えられる。

これは、実際に実現する側を経験してきたからこその強みです。

野口：開発や導入の経験が、構想の質を高めることにもつながるのですね。

川端：そうです。構想を描く側と実現する側で、検討が十分につながっていないと、後になって無理が出てきます。

そこで、両方の視点を持てる人には大きな価値があります。

もう一つは、テクノロジーを起点に、変革を考えられることです。

もちろん、経営戦略や事業課題から考えることは大事です。ただ、それだけが変革の入り口ではないと思っています。

新しい技術が出てきたことで、「これなら、今までできなかったことができるのではないか」と考えられることもあります。「この技術を使えば、サービスをこう変えられるのではないか」「この業務は、もっと違うやり方ができるのではないか」。そうした発想も大切です。

SIer出身者は、技術の特性や実現方法を理解しているからこそ、その可能性を具体的に考えやすい。

もちろん、「この技術が面白い」で終わってはいけません。それを使って、お客様にどんな価値を提供できるのかまで考える必要があります。

ビジネス側からテクノロジーを考えるだけでなく、テクノロジーによってビジネスをどう変えられるかも考える。

両方の視点を持つことで、提案の幅は大きく広がります。

「この要件で、本当に業務が動くのか」。開発経験が課題を明らかにする

野口：実際のプロジェクトで、SIer時代の経験が活きたと感じた場面を教えてください。

川端：印象に残っているのは、ある不動産会社の基幹システム刷新です。

計画がうまく進まず、プロジェクトを立て直す必要があったときのことです。

既存の業務フローやシステムフローを確認したのですが、標準的な流れは整理されている一方で、「例外が起きたらどうするのか」という部分が十分に見えていなかったんです。

システムをつくった経験があると、そこが気になります。この要件で開発できるのか。通常と違うことが起きても、業務が止まらないか。そうした部分が曖昧なまま進むと、後から大きな手戻りにつながる可能性があります。

そこで、画面のモックアップをつくりました。

「ここで何を入力するのか」「次にどのような処理が必要なのか」「例外が起きたらどうするのか」。画面を見ながら、お客様と一つずつ確認していきました。

すると、「そういえば、こういうケースもある」「この業務では、別の処理が必要になる」という話が次々に出てきました。

結果として、機能面の漏れだけでなく、業務上の漏れや例外まで、具体的に洗い出すことができました。

私にとっては、SIerで培った視点が、そのままお客様の課題を明らかにする力になった経験でした。

業務フローや要件がきれいに整理されていても、それだけで業務が動くわけではありません。

実際に使う場面まで想像し、必要なことを具体化できる。そこに、つくる側を経験してきた人の価値があります。

最初に向き合う壁は、課題の捉え方と、資料の「目的」

野口：一方で、SIerからコンサルにキャリアチェンジした際に、苦労するポイントもあると思います。

川端：そうですね。最初に戸惑いやすいのは、課題そのものを捉え、答えをつくっていくことだと思います。

SIerでも、難しい課題に対して自分たちで解決策を考える場面はたくさんあります。ただ、コンサルティングでは、「そもそも何が問題なのか」というところから考える機会が増えます。

お客様自身も、何を変えるべきか整理できていないことがあります。その中で情報を集め、仮説を立て、確認しながら、解決の方向性をつくっていく。ここは、慣れるまで難しさを感じると思います。

ただ、考え方の土台には共通する部分も多いんです。

例えば、システムのデータがうまく流れないときに、「なぜ流れないのか」と原因を切り分けますよね。業務がうまく回っていないときにも、どこで何が起きているのかを整理し、原因を考えます。

コンサルティングでは、そこに人や組織、経営判断といった要素が加わります。技術的には正しくても、費用対効果や現場の事情を考えると、別の方法がよいこともあります。

SIerで培ってきた論理的な思考や構造化の力を活かしながら、考える範囲を広げていくことが必要です。

野口：資料作成に不安を感じる方も多いですが、いかがでしょうか。

川端：資料のつくり方も、最初は戸惑うところだと思います。

私が一番気にするのは、「この資料を見た人に、何を理解してもらって、何を決めてもらいたいのか」です。そこから逆算して、「そのために何を伝える必要があるのか」「どの順番なら納得してもらえるのか」「根拠は十分なのか」を考えます。

それから、資料はその場で説明して終わりではないんです。説明を受けた方が、その資料を持って上司に相談するかもしれない。別の部門に共有するかもしれない。

だから、主語が曖昧ではないか、言葉の解釈が分かれないか、資料が一人歩きしても意図が伝わるか、というところまで見ます。

こうした正確さを大切にする感覚は、設計書などをつくってきた方にも通じるものがあると思います。そこに、相手の判断を支えるための論点や伝え方を加えていくんです。

これは、実際のプロジェクトでレビューを受けながら身につけていけます。ただ、表現を直してもらって終わりにせず、

「なぜ、この説明が必要なのか」「この説明によって、相手に何を判断してもらうのか」まで考えることは大切にしてほしいですね。

PM・PL経験者の強みが活きる、プロジェクトを動かす推進型PMO

野口：PM・PLを経験してきた方には、どのような活躍の機会がありますか。

川端：一つは、PMOです。開発やプロジェクトマネジメントの経験を活かしやすい役割だと思います。

PMOにも、業務要件の具体化や業務部門との調整を支援する役割、開発の進捗や品質、技術的なリスクを見る役割、さらにそれらを横断して全体を推進する役割などがあります。

PM・PLの経験があれば、計画が現実的か、開発会社の説明は妥当か、どこに問題が起きそうかを考えられます。その強みを活かしながら、業務やビジネスへの理解を深め、プロジェクト全体を見る役割へと広げていくことができます。

ただ、PMOを進捗表や課題一覧をまとめる仕事だとは思ってほしくないんです。

野口：ZEINでは「推進型PMO」を掲げていますね。

川端：はい。ただ、私たちとしては、特別なものをつくったというより、PMOとは本来こうあるべきだと考えています。

進捗管理、課題管理、品質管理、会議運営。どれも必要です。でも、管理しているだけでプロジェクトが進むわけではありません。

私自身、約500億円規模、1,000人ほどが関わる大規模プロジェクトで、統括PMOを担当した経験があります。その規模になると、例えばA社の作業が遅れたときに、「A社が遅れています」で終わるわけにはいきません。B社、C社にはどんな影響が出るのか。業務部門の準備はどうなるのか。どこを優先し、計画をどう見直すのか。そこまで考えて動く必要があります。

場合によっては、開発会社が説明している原因や対応策が本当に妥当なのかも確認します。ここでも、開発現場を知っていることが活きるんです。

野口：全体を見て、必要な判断や対応につなげるということですね。

川端：そうです。特に終盤になると、不具合や変更要求が増えて、どうしても目の前の問題に追われます。

そこで、「そもそも今回のプロジェクトで、何を実現したかったのか」に立ち返ることが大切です。

例えばわかりやすい例だと、処理時間を5秒から1秒に短縮したいという要求があり、それに多くの工数が必要だとします。そのときに、業務にどれだけ影響するのか、他に優先すべき対応はないか、別の方法で目的を満たせないかを考える必要があります。

もちろん、合意した要件を勝手に変えてよいわけではありません。品質や安全性への影響も確認したうえで、選択肢と判断材料を整理し、お客様と合意して進めます。

限られた時間とリソースの中で、ゴールに向けて何を優先するのかを考える。関係者と調整し、実際に動いてもらう。

「状況を把握し、判断を支え、問題を解決し、プロジェクトを前へ進める」

それが、私たちの考える推進型PMOです。

ZEINで広げるキャリア。得意領域から入り、構想と実行の両方を担う

野口：ZEINでは、SIer出身者がどのようにキャリアを広げていけるのでしょうか。

川端：まず、自分の経験を過小評価してほしくないです。

「自分は開発しかできない」という方もいますが、よく考えてみてほしいんです。要望を受け取って、そのままつくってきたわけではないはずです。「どうすれば実現できるのか」を考え、問題を解決し、関係者と調整してきた。その経験は大きな財産です。

ZEINでは、構想策定から業務改革、システム導入、運用・定着まで、実行を見据えて顧客の変革を支援しています。そのため、システムの実現過程を知っている人の経験を活かす場面が多くあります。

実際に、SIer出身の方が、PM・PLの経験を活かして推進型PMOを担当したり、構想策定の中でIT・テクノロジー領域を担当したりするケースがあります。

まずは得意領域で価値を発揮しながら、顧客の業務や事業への理解を深め、担当する範囲を広げていく。その過程で、論点の整理、資料のつくり方、顧客への説明などを、上司や経験豊富なメンバーのレビューを通じて身につけていきます。

例えば、開発上のリスクを見つけたときにも、「危ないです」と伝えるだけで終わらず、それがお客様の業務や事業にどう影響するのか、どのような対応が考えられるのか、何を判断してもらうのかまで考える。

そうした経験を重ねることで、同じ問題を見ても、捉え方や伝え方が変わっていきます。

それが、コンサルタントとして視野を広げていくことにつながります。

野口：上流工程に挑戦したい方に、特に伝えたいことはありますか。

川端：構想策定に挑戦したいという思いは、ぜひ持っていてほしいですね。そのうえで、描いた構想が実際にどう実現され、現場でどう使われていくのかにも、関心を持ち続けてほしいと思います。

ZEINでは、構想策定からシステム導入、現場への定着まで、一気通貫で支援することを大切にしています。どれだけよいTo-Beを描いても、現場で動かなければ、お客様が期待する成果にはつながりません。

例えば、リリース前後の混乱をどう抑えるか。想定外の事態が起きても業務を止めないために、何を準備しておくべきか。現場が迷わず動くために、どのような運用やマニュアルが必要か。
こうした観点まで踏み込み、

業務・システム・データだけでなく、それらを実際に使う「人」まで含めて考える。

そこまでやって初めて、変革を現場に根づかせ、成果につなげることができると考えています。

プロジェクトを進めていると、「これ、前にもやったな」と感じる工程もあるかもしれません。ただ、そこで単に作業としてこなすのではなく、「もっとよくできないか」「なぜ、この要件になったのか」「自分が次に構想を描くなら、何を織り込むべきか」と、一段上の視点で考えてほしいです。

実現する側を経験するからこそ、次に描く構想の解像度が上がる。逆に、構想を理解しているからこそ、目の前の仕事の意味も変わってきます。

上流に挑戦することは、実現する仕事から離れることではありません。実現する過程で得た知見を、次の構想に活かしていくことだと思います。

構想を考える視点と、実現する視点を行き来できること。
それが、私たちの目指すコンサルタントの強さだと思っています。

AI時代にも問われるのは、現場を理解し、判断を実行につなげる力

野口：AIが進化する中で、SIer出身者はどのような力を伸ばしていくとよいでしょうか。

川端：AIによって、情報整理や資料作成、分析、解決策の検討は、これからさらに効率化されていくと思います。

その中で、むしろ重要になるのは、AIから出てきた答えをそのまま使うのではなく、「このお客様、この現場で本当に実行できるのか」を判断することです。

その計画は実行できるのか。現場の業務に合っているのか。関係者は動ける状態にあるのか。そこを判断する際に、開発や導入を経験していることは強みになります。

また、筋の通った解決策があっても、それだけでプロジェクトが進むわけではありません。

経営層、業務部門、開発会社など、それぞれの立場や事情を理解し、合意をつくり、実際に動いてもらう必要があります。AIを使いこなしながら、顧客の状況に応じて判断し、それを実行につなげる。SIerで培った経験に、そうした力を重ねていくことが、これからのキャリアにおいて重要だと考えています。

SIer出身者に伝えたい。「その経験の価値を、もっと広く捉えてほしい」

野口：最後に、コンサルティング業界への転職を考えているSIer出身者へ、メッセージをお願いします。

川端：SIerでの経験を、「開発してきた経験」とだけ捉えないでほしいと思っています。

むしろ、「構想を現実にしてきた経験」だと考えてほしいですね。

コンサルティングでは、構想を描く力ももちろん重要です。ただ、その構想を実際に形にし、成果につなげるところにも、多くの難しさがあります。実際にシステムをつくり、導入し、ベンダーをコントロールし、プロジェクトを動かしてきたSIerの経験は、そこで非常に大きな強みになります。

もちろん、SIerでの経験があるから優秀なコンサルタントになれる、という単純な話ではありません。

「どう実現するか」に加えて、「そもそも何が課題なのか」「何を実現すべきなのか」まで、自ら考えていく必要があります。考える範囲が広がるので、最初は苦労すると思います。でも、そこはぜひ乗り越えてほしいですね。

私自身、SIer出身者がコンサルタントとして成長していく姿をたくさん見てきました。最初の1年は苦労していても、経験を積む中で、考え方は大きく変わっていきます。

SIerで培った「実現する力」を土台に、「なぜ取り組むのか」「何を実現すべきか」を考える力を積み重ねていけばよいと思います。

最終的には、経営戦略を理解し、戦略・戦術・導入・運用までを一気通貫で俯瞰しながら、実現につなげていける。そんなコンサルタントになってもらえたら、非常に嬉しいですね。

自分の経験がどのように活きるのか、これからどんなことに挑戦したいのか。まずは、気軽にお話しできればと思っています。